changement au sein d’une DAF

changement au sein d'une DAF

La qualité de vie au travail est essentielle à la fois pour préserver la santé et la motivation des salariés, mais aussi pour soutenir les démarches de changement et d'adaptation de l'entreprise à son environnement.

S'adapter aux changements

Pour perdurer, les entreprises et les associations s'adaptent aux constantes évolutions technologiques, concurrentielles, économiques, sociétales.

Prévenir les risques

La prévention des risques psychosociaux au sein d'une Direction Administrative et Financière vise, comme pour tout autre service de l'entreprise, à concilier la santé individuelle des salariés et l'efficacité de l'organisation. 


Conduire le changement et évaluer les risques : le cadre légal

Le Code du Travail

L’évaluation des risques et la prévention de ceux-ci font partie de la responsabilité du chef d’entreprise.

L’employeur prend les mesures nécessaires pour « assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs » d’un établissement (Code du Travail, art L4121-1). Il formalise l’évaluation des risques dans un « Document Unique » qu’il met à jour au moins une fois par an et lors de changements importants.

Identifier les risques

Les risques sont plus ou moins faciles à identifier. Il peut s’agir de risques de chute, de brûlure, de coupure. Les risques sont liés au port de charges lourdes, à l’utilisation d’engins dangereux, ou encore, au maniement de produits chimiques. Les postures, les gestes répétitifs, ou encore le climat au travail sont également des sources de risques.

L’obligation générale de sécurité incombant à l’employeur inclut les risques psychosociaux. L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Les partenaires sociaux ont ainsi signé des accords nationaux interprofessionnels sur le stress au travail, le harcèlement moral et la violence au travail.

Les accords interprofessionnels


Accord interprofessionnel sur le stress

– L’accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 (transposition de l’accord européen du 8 octobre 2004 étendu par arrêté ministériel le 23 avril 2009) a été rendu obligatoire par un arrêté ministériel du 23 avril 2009. Il propose des indicateurs pour dépister le stress au travail et un cadre pour le prévenir. L’accord précise quelques facteurs de stress à prendre en compte, comme « l’organisation et les processus de travail, les conditions et l’environnement du travail, la communication et des facteurs subjectifs ». Dès qu’un problème de stress est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer, ou, à défaut, le réduire. La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur qui associe les institutions représentatives (ou à défaut les salariés) à leur mise en œuvre.

Accord interprofessionnel sur le harcèlement et la violence

– L’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 porte sur le harcèlement et la violence au travail. Il est la transposition de l’accord européen du 26 avril 2007 étendu par arrêté ministériel le 23 juillet 2010. Cet accord invite les entreprises à déclarer clairement que le harcèlement et la violence sur le lieu de travail ne sont pas tolérés. Par ailleurs, il incite l’employeur à prévoir des mesures appropriées de gestion et de prévention. L’accord fournit en outre une trame d’intervention à formaliser par l’entreprise : suivi des plaintes, respect de la confidentialité, prise en compte des avis de toutes les parties concernées, sanction disciplinaire en cas de fausse accusation, recours à un avis extérieur, médiation…


Le document unique d’évaluation des risques

Le dirigeant établit sous sa responsabilité le Document Unique.

– Ce document identifie les dangers : dangers liés à un équipement, un procédé ou un produit;

– Par ailleurs, il identifie les risques qui correspondent aux conditions d’exposition des salariés aux dangers. Les risques sont notés selon des critères propres à l’entreprise (fréquence d’exposition, gravité, etc.), puis classés. Ce classement permet d’établir des priorités et facilite la planification des mesures de prévention et de protection;

– Enfin, le document établit les actions de prévention et de protection proposées pour prévenir les risques et améliorer le confort des salariés

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Les facteurs de risque et leurs coûts

Les principaux risques auxquels sont exposés les salariés d’une Direction Financière, et d’une fonction support plus généralement, sont les risques psychosociaux.

Les risques psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux regroupent le stress au travail (surcharge de travail, manque de moyens, manque d’autonomie…), les violences internes à l’entreprise (harcèlement, conflit…), les violences externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

En général, les facteurs de risque se cumulent. On trouve ainsi souvent cumulés des horaires étendus, une intensité de travail, éventuellement une complexité des tâches à réaliser.  Parfois s’ajoutent une faible autonomie, une dégradation des rapports au travail, une pression émotionnelles, des conflits de valeurs, ainsi que des incertitudes liées à l’avenir et à la sécurité de l’emploi.

Un coût humain

Tous les salariés sont concernés, quel que soit leur positionnement hiérarchique, leur sexe, leur âge ou leur métier. Les risques sont induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.

Les conséquences sur la santé des salariés peuvent ainsi être des maladies cardio-vasculaires, des affections psychiques, un épuisement professionnel ou burn-out, des troubles musculo-squelettiques

Un coût social

La France évalue le coût social du stress au travail entre 2 et 3 milliards d’euros. Cette estimation comprend le coût des soins et la perte de richesse pour cause d’absentéisme ou de cessation prématurée d’activité et de décès prématuré (Institut national de recherche et de sécurité, étude réalisée en 2010).

Un coût pour l’entreprise

Le coût pour l’entreprise est lié à l’absentéisme, au turn-over, au climat de travail dégradé qui impacte le bien-être et l’efficacité au travail.

Conduire le changement au sein d’une DAF

Manager, c’est concilier les besoins de l’entreprise et ceux des salariés. Or les contextes de changement, devenus aujourd’hui quasi permanents, sont par nature anxiogènes. Parfois des situations conflictuelles et des surcharges de travail se superposent à ces contextes.

Les leviers d’action

L’organisation et les conditions de travail

Une bonne organisation est un préalable : évaluer la charge de travail, la répartir équitablement, automatiser les tâches qui peuvent l’être, éviter les redondances, définir un cadre de travail clair, fixer les priorités.

Permettre aux salariés de disposer d’une autonomie suffisante et leur donner la possibilité d’être force de proposition améliore très souvent, et rapidement, les conditions de travail.

Le management

La qualité du management est particulièrement importante dans les contextes de transformation.

Il s’agit d’expliquer les enjeux, donner un cap, mais aussi, rechercher les solutions pour adapter les outils, les méthodes, les processus, l’enchaînement des tâches.

La remise à plat de l’organisation en elle-même est aussi source de stress.

Aussi, le manager doit soutenir les collaborateurs en difficulté, témoigner de la reconnaissance pour les progrès accomplis et l’investissement personnel déployé, permettre à chacun de se projeter sereinement dans l’avenir, et permettre à chacun d’élaborer des solutions.

Une fois les axes fixés, le manager veillera à communiquer sans ambigüité sur les étapes du changement. Les priorités seront définies; un calendrier sera éventuellement élaboré, de préférence en équipe. Et surtout, le manager veillera à gérer son propre stress afin de ne pas le transmettre à ses collaborateurs !

Le mode de communication

Prendre soin de la façon de communiquer est une première mesure plutôt facile à mettre en oeuvre. Par exemple, le manager évitera les « TTU » (très très urgent) envoyés quotidiennement par voie électronique. Par contre, il encouragera les échanges inter-personnels, ainsi que les courtes réunions pour faire le point. Ces rencontres seront en effet des moments privilégiés pour détecter d’éventuelles tensions, écouter, proposer des solutions.

La formation et l’accompagnement des collaborateurs

Le changement est l’occasion de proposer des formations professionnelles afin d’aider les collaborateurs dans leur évolution et dans la prise en main de nouveaux outils ou de nouvelles responsabilités.

La formation est un levier susceptible d’accroître l’adhésion et la motivation des salariés pour les projets en cours.

Le soutien psychologique des personnes

Lorsque le stress est très ancré, un soutien individuel médical et / ou psychologique peut être d’une grande aide pour un salarié en détresse.

Il est important d’être particulièrement vigilant aux signaux caractéristiques d’une telle situation.

Il ne faudra pas hésiter à contacter les services de santé au travail.

Santé au travail – une réforme en cours visant à améliorer la prévention

Les services de santé au travail sont eux-mêmes pris dans le vent des réformes.

Après la Loi d’Août 2016, un rapport IGAS en 2017, le rapport Lecocq (Août 2018) propose de réorganiser complètement l’approche de la santé au travail et son financement.

Parmi les objectifs mis en avant : rendre le système plus simple, plus accessible aux TPE PME, plus homogène géographiquement, plus efficace, et davantage axé sur la prévention des risques.